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      管理从来没有最好,只有最合适,采购管理的模式因企业的规模、专业水平、企业文化的不同而各有千秋。伴随房地产企业整体业务快速发展,特别是房地产企业从董事长到执委会再到项目总经理的二度放权过程中,房地产企业内部的风险控制与规范管理显得尤为迫切。招采是房企经营风险、效率、价值与道德融汇的重要环节,房地产企业从风险管理和成本最优出发,深入推行基于总部、项目采购目录分离及发标与定标权责分离的两大机制,形成快速放权过程中执行主体和监督主体的制约机制,降低了采购成本,也避免了快速发展扩张中的采购风险。

      一、采购管理:监督主体与执行主体分离

      房地产企业采购管理秉承“三公一透”(公平、公开、公正和透明)的原则进行规范化、精细化管控。在执行层面,采购管理的精细化核心体现在采购职能权限清晰划分以及监督职能的完善上,而特色就在于推进了采购管理执行主体和监督主体的分离。在房地产企业,总部采购管理部门作为招投标的管理部门,对采购系统进行整体策划,制定采购管理规范制度、管理流程、标准采购合同、招标文件范本,监督与控制采购过程,同时建立战略供方、集中采购、供应商评级管理、供应商信息库。项目公司是采购活动的执行主体,具体实施采购活动,编制采购计划,组织工程、材料和设备的采购活动。

      二、采购招标:计划与过程两大分离机制

      1.事前计划分离:总部集中采购与项目专项采购分离

      为更好提升采购活动的效率和专业化分工,房地产企业针对采购实行了总部与项目采购的分级管理,具体按照总部与项目两大维度划分为总部集中采购和项目专项采购。前者发挥集中采购的议价能力,成本品质综合最优,后者强调一线采购的灵活性和效率。

      在落地上,房地产企业首先针对集中采购和专项采购的目录进行界定,当项目合约规划(采购策划)制定并开始编制招采计划时,项目采购经理首先将属于总部集采目录(比如门、地板、瓷砖、电器等)中的采购事项纳入整个公司的集采计划,并与项目开发计划行程互动关联,保证材料设备进场时间满足施工进度要求;做完这一步后,项目采购经理再组织将非总部集采目录中的事项编制成项目采购专项计划,专项采购计划直接从合约规划中引入,实现采购计划与项目开发计划的自动关联,如此一来,房地产企业基于“合约规划—采购计划—项目开发计划”的联动,从计划和预算源头就保证了采购管理和成本管理、计划管理的一体化。

      2.事中过程分离:招投标过程中招标与评标、定标分离

      在采购招投标的过程管理中,招标管理实行严格的“招、评、定”分离,即采购部门负责合格供应商入库维护、负责邀请投标单位为招标前端定义“招”;对于招标小组对招标文件评审、议标谈判为招标中端定义“评”;招标标委员会集体决策为“终”端定义为“定”。

      回避原则:招标采购实行招、评、定三过程分离。

      (1)负责招标人员不得介入评审、定标;

      (2)负责评审人员不得介入招标、定标;

      (3)负责定标人员不得介入招标、评标;

      (4)对于在招标过程中涉及相关利益关系各类人员不得介入定标。

      三、采购方式界定与控制价管理

      1.清晰界定采购方式:按需选择,实现效率与质量平衡

      事实上,很多房企采购招投标都存在严重不规范、不透明和高风险,表现在采购方式选择的随意性上,要么是老板一句话决定,要么依靠对个别员工的信任来确定,还有些对大多数采购活动都采取同样一种招标方法,导致招标效率、效果和后期合作都存在诸多风险。对此,房地产企业主要通过直接采购、比价、特殊确认供方、邀请招标、招投标等多种采购方式按需灵活选择,保证招标效率与质量的平衡,同时,房地产企业也对不同规模的招标进行了权责等的规范界定。比如房地产企业针对一般的和小额的采购产品直接采购或是比价采购,而对一些批量大、价值高的产品,采用邀约招标或是公开招标。”

      2.采购控制价的规范化编审:分类控制、权责合理、规避后期执行混乱

      在采购控制价编制和审核上,房地产企业清晰的权责界定与专业化分工有效杜绝了后期执行和管理可能出现的混乱。控制价主要界定为工程类、材料设备类和其他类,工程类的招标控制价由成本管理中心或其委托的专业咨询公司编制,然后由各项目成本负责人负责审核;设备类控制价则由采购中心负责编制,并有效落实控制价不超过目标成本;除上述两类以外的其他招标控制价则由相关对应部门编制。为防止潜在风险,成本总监可对招标控制价的合理性和可行性进行审查,必要时进行调整。

      四、入围管理:三大刚性原则保证采购质量

      入围管理对招投标非常重要,直接决定后期评标、定标的招标质量,房地产企业对于入围投标单位管理非常严格,主要有三大规则:一是基本性规则,即所有入围投标单位各项条件必须符合招标文件要求;二是强调招标的有效性和增加招标池子的可选择性,确定邀请招标有效标必须大于等于2N+1,N为实际需要合作的供方,比如招标一家供方则邀约投标单位数不少于3家;第三条是为了规避招标各种潜在风险,要求每次招标都要有新鲜血液融入,即要求每次招标尽量保证至少有一家从未合作过的新单位投标。

      除了上述三条规则外,房地产企业要建立自身规范精细的供应商库,针对所有入围的供应商进行审核把关,通过早期不同城市、不同项目合作的供方全过程管理,实现供方管理有迹可循,让化了妆又来的不合格供方首先能快速筛选出去,尽量减少城市间、项目间和不同人员间信息不对称所带来的粗放的供方管理与合作。

      五、评标管理:利益回避机制+专业民主制+封闭式评标

      为实现招投标的“三公一透”,并保证评标质量,“房地产企业在评标上坚持三大原则,第一是专家民主评标制,即由不同业务类的专家组合成评标小组进行民主制评标,从源头上保证了评标的专业性、民主性;第二是跟评标有利害关系的人(如投标推荐人)必须回避,项目招标中自身的项目总一律回避,保证评标的合理性和公正性;第三是为更好避免评标过程和评标现场的波动性和外界干扰,房地产企业特别推行了‘封闭式评标’,对于合同值大于多少万元的某些品类工程,必须强制执行全封闭评标,而对于多少万元以下的评标,不做强制,但若成本管理中心认为必要的,也可进行全封闭评标。”

      六、定标管理:多放权一线、现场开标、多种定标方式

      1.多种定标方式结合,强调适应性

      定标是整个招投标环节最关键的一步,行业中很多房企一味通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商,结果造成供应商后期工程实施配合度低,变更、签证需求多,用工期和拒交房与开发单位讨价还价等,房地产企业强调与供方双赢,在定标时更强调在满足供方合理利润基础之上的合理低价中标。具体而言,房地产企业对定标方式进行区别化选择,即对于通用技术且对性能标准无特殊要求时,原则上采用合理低价中标;对于技术含量高、影响重大或有特殊要求的项目可以采用综合评分法。

      2.放权一线,民主定标实现分级管控

      在定标审核上,房地产企业定标基本属于平民选择,领导最后审核,给中层较多空间和信任,即以专家评标小组的评定为准,特殊情况才需要再评。在审核上,为更好地放权给项目和城市公司,房地产企业实行抓大放小、分级管理,比如对合同值小于多少万元的评标确定,就由招标单位分管领导批准;而对合同值大于多少万元小于多少万元的评标确定,总裁最终批准;大于多少万的合同则由董事长批准。

      3.现场开标,规避潜在风险

      在评标效率上,房地产企业强调能够采取现场集中统一开标、评标的,尽量采取现场开标、评标,以避免由于时间、过程较长,给供应商带来通过非正常途径协调、活动的余地。具体而言,房地产企业要求评标当天完成,评标与外界完全隔离,通过纯粹封闭式地不断谈判,当天就出结果。而在评标投票或评分结果确定后,评标小组应当场出具《招评标定标意见书》,评标小组全体成员签字确认,对于战略采购或是特别重大的评标,评标小组认为必要时,可以推荐中标单位与备选单位,由项目董事长组织洽谈后确定中标单位报批。采购管理中心须派专人对每次评标过程进行监督,揭标后如发现异常情况,采购管理中心监督人员有权请示采购总监或执委会分管领导同意后停止评标。

      4.定标时,区别化选择新老合作单位

      房地产企业在推行战略采购或是集中采购战略协议签订后,过程中项目公司可以直接签订合同,整体上节约了招标成本,并系统提升了招标效率。在具体定标上,“定标时,新老单位报价相差不大,会侧重选择老单位,尤其是工程施工类招标,由于工程招标和合作好坏直接影响和左右项目工期的快慢,因此会慎重选择新单位,比如针对景观、绿化总包等都尽可能使用老供方。而在主体施工上,房地产企业强调供方有竞争机制才能保证房地产企业产品品质和友好合作,房地产企业常年保持与三四家主体施工单位的合作。”

      七、没有最好,只有更优:总部与项目采购权限动态优化

      在整个供应商合作中,“房地产企业发展多年,未来希望能跟有限的供方打交道,互信双赢,长期合作,最终将房地产企业招采、成本的工作重点从关注招标评标过程管理到关注产品质量和工程现场成本控制,真正将人员解放到项目现场。”

       关于采购招标,没有最好的管控方式,适合企业发展不同阶段业务与管理需要才为最好,伴随总部对项目一线放权的边界越来越大,在保证风险可控的前提下,未来会不断将采购权限分阶段、分步骤、分范围下放到项目一线,减少集团的审批环节,最终提升项目一线效率,成就和服务项目成为更大更强的利润中心。

       
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