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        撰稿人:康达信-谭庆伟

         

              房地产开发中的设计管理从前期土地获取中对于意向地块的规划研究分析,设计过程的管理,到施工中的技术配合和效果控制等,基本上贯穿于整个房地产开发过程的始终。因此房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分,不能不引起高度重视,甚至决定了一个项目的成败。在这里,本人结合自身在项目中的咨询工作经历,从几个方面谈谈房地产开发中的设计管理工作。
         
        一、 什么是设计管理
              很多人员都会认为设计管理就是“管设计院”或者更有甚者,认为设计管理就是“催图”,这其实都是对于设计管理的曲解,也是房地产公司在粗放管理形式下形成的观念。
              我个人认为,设计管理是贯穿于房地产开发始末的,针对设计成果的,兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。下面就围绕这个定义,来对设计管理工作的内容进行进一步的阐述。
         
        二、 设计管理中的任务管理
              设计管理中的任务管理中,作为房地产公司的设计人员,区别于设计院的设计人员最大的一点就是前者是任务的制定者,而后者是任务的执行者。
              地产公司设计师对设计成果的评判标准应是设计任务要求。设计任务要求并不一定等同于《设计任务书》,因为设计任务要求不仅仅局限于设计任务书,这还包括设计过程中针对设计调整所提出的要求,甚至合同当中的一些要求。那么要制定合理有效的设计任务要求,是地产公司对设计单位管理的根本。
              设计任务要求这么重要,我们就不能草率地编写,我们以概念规划的设计任务要求为例来说明它的组成及其来源:
              1. 规划指标要求(来源于政府给出的该地块的规划条件);
              2. 产品配比要求(来源于市场调研及策划分析、成本测算、前期规划研究);
              3. 规划原则(来源于市场调研及策划分析、前期规划研究);
              4.规划成果要求(来源于满足该阶段,业主对于设计成果的了解、下阶段设计的衔接以及政府的报批要求);
              5. 设计进度要求(来源于项目的总体设计计划)。
              由上述组成的来源可以看出,编写任务要求之前要有很多功课要做,诸如规划研究;参与到市场调研与策划直至形成产品定位报告;参与到成本测算,确定限额设计的限值;编制总体设计计划等等。只有做足了这些工作,才能形成合理有效的设计任务要求。
         
        三、 设计单位资源管理
              设计管理中的资源管理重点就是设计单位管理,在实际的委托中,设计单位按照专业及阶段的不同,一般会有如下组成:
              1. 规划方案设计单位;
              2. 建筑方案设计单位;
              3. 建筑施工图设计单位;
              4. 景观方案设计单位;
              5. 景观施工图设计单位;
              6. 小区管网综合设计单位;
              7. 室内装修设计单位等等。

              在设计单位的选择过程中一般需兼顾以下几个原则:
              1.擅长原则:根据在产品定位中要求项目的建筑风格来选择擅长此类风格设计的设计单位。信息来源可来自于名盘信息。
              2.成本原则:这里说的是设计费用的成本控制,一般在房地产公司,会根据项目的定位,确定总的设计费用,比如说确定75元/m2,那设计单位委托就要围绕这个限额进行,可能会此消彼长。而且在同等条件下,肯定是选择价格低的设计单位。
              3.磨和原则:尽量选择以往配合过的设计单位,这样他们的沟通成本会降低。
              4.技术优先原则:在委托施工图设计单位时,经常会遇到这样的情况,技术好的设计单位配合度差,而服务好的设计单位技术又不行,那怎么权衡二者呢,配合问题可以通过沟通、协调、管理来促进,而技术问题的改进不是一朝一夕能促进的,而由于技术的偏差,很可能对项目造成无可挽回的损失,因此应以技术作为更重要的选择条件。

             在确定了设计单位以后,如何对这么多的设计单位进行管理,个人认为除了通过合同、任务要求之外,更多的工作是在各单位之间的协调、沟通工作,并利用他们自身的技术优势形成“冲突”,来解决问题。一般来说,一家设计单位只对委托范围内的环节比较关心,比如单体建筑方案设计单位对结构的可实施性和成本可能不会特别关心,至少不如施工图设计单位关心,那么就要在相应的节点来引入施工图设计单位,来与方案单位产生“冲突”,把后期可能遇到技术问题提前解决,这是通过借助设计单位来管理设计单位的一种方式。通过这些节点的穿插,让每一个设计单位在进行委托范围工作的同时,也参与了对其他设计单位的技术管理。

        四、 设计进度管理

              设计成果的完成的时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节,因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上,能够将设计中各阶段进行完毕,同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。
              总体设计计划绝不是各专业设计计划的简单叠加,要形成相应的时间穿插,这样做不仅仅是为了满足缩减时间的需要,更重要的是,要让各专业设计形成有机的结合。比如:在进行概念性规划设计的汇报这个节点前,要产生建筑单体方案单位(甚至是施工图设计单位),还要产生景观方案设计单位。在汇报时刻,将这两家单位引入,形成与规划设计单位的“冲突”,因为每个设计单位关注点不一样,比如建筑方案设计单位更关注单体本身的形态,而景观设计单位更关注单体以外的空间,让他们在听取规划汇报时刻,都联系自己的设计部分,更能发现规划中的问题所在。
              再如:景观设计中的方案、初步设计的时间节点一定要与小区管网综合的方案、专业管线的施工图的设计节点发生联系,一定不能做完一个再做下一个。因为在室外可能存在大量的构筑物,比如雕塑、院墙等,很可能与某个管线的井发生冲突,实际上相当于两个设计并行发展,增加会审的环节。
         
        五、 设计技术管理
              在设计管理工作中,是以技术为前提的,在通过流程把过程规范的同时,具体的工作还要靠相关专业的技术的应用。通常的技术管理工作分为以下几类:
              1.技术研究:比如前期的规划研究,就是要求设计师根据地块的规划条件及策划的相关要求,根据当地的规划管理规定进行规划的实际摆位,得出产品形态等初步结论,指导后面的设计单位委托。
              2.任务要求的编写:通过设计语言将产品定位表达成为任务书,同时要结合规范、成本等其他的要求。
              3.技术方案对比:比如结构部分基础选型的工作、公建建筑中中央空调选型工作等,这都是要组织设计单位进行技术分析,在多方案中对比成本、时间等综合要素来得出方案选型结论。
              4.设计文件的审核:这是充斥在设计管理工作中的各个角落,方案过程文件的交流、汇报的听取、图纸的审核等等。
              5.工地施工配合:设计师应参与到施工重大专项方案的审核中,如深基坑支护、高支模、深基坑土方开挖等,同时应定期到工地巡查,检查施工成果是否符合原设计要求,同时解决施工过程中出现的图纸问题。
              总之,设计管理在房地产开发中不仅是必要的,而且是重要的环节。好的设计管理应以流程制度为保障,以过硬的专业技术为基础,在保障安全基础上,注重结构与成本优化,关注项目定位、客户需求,跳出设计谈设计,方能起到良好的设计管理效果。
         
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