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撰稿人:康达信-李国强

目  录
一 能力素质模型概述 
二 能力素质模型指标体系 
三 能力素质模型评分体系 
四、建立能力素质模型的框架 
五 能力素质模型的构建 
六 能力素质模型的应用 

一 能力素质模型概述

       能力的定义 

       能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式,能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现。具体而言,能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合:
知识:从经验、学习及观察中发展及获得的信息
才干:从事脑力或体力活动及工作的内在潜力
个人品质:展现员工正确行为的个人特性、价值观、动机及态度
技能:重复运用知识及才干的结果
       能力素质模型的定义
       能力素质模型是将公司战略目标与一系列核心行为、技能和品质结合的模型。公司的员工需要在不同程度上具备某些能力组合,以保证公司的成功。科学的和能力素质模型可以用来回答以下六个问题:
       公司需要哪些能力?
       公司是否具有符合能力要求的员工?
       哪些员工能从事并很好地完成具体的工作?
       员工如何应对工作任务的变化?
       公司如何组织合理的能力构建计划?
       公司如何在事前采用自动化及预防措施解决这些问题?
       能力素质模型已经日益成为人力资源管理的基础和有效工具,在岗位设计、人员招聘、培训发展、绩效评估和继任者计划计划等各个领域都有广泛的运用。

二 能力素质模型指标体系

       能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次指标:

 

 


       核心能力:基于RZ公司核心价值观:是RZ公司每一位员工都必须具备的能力,核心能力构建过程示意

 

 

       核心能力示意

 

 

       通用能力:通用能力素质是指适用于企业各专业序列中所有职位的基本能力素质,但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及分析判断方面的能力素质。这些能力适用于多个角色,但重要程度和精通程度有所不同。通用能力示意

 

 

       专业能力:独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的,专业能力的设计步骤如下
       1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责
       2. 每项职责涵盖的主要工作内容
       3. 每项主要工作内容中体现的具体行为
       4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述

 

 

 

三 能力素质模型评分体系

能力素质分为四个级别,并根据以下原则进行层级划分及评分:
 初级水平(1分)Knowledgeable:
• 展示最基本的、有限的能力
• 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项
• 能够描述基本的与该能力相关的概念
 中级水平(2分)Experienced
• 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项
• 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会
• 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域
 高级水平(3分)Advanced
• 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用
• 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项
• 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
 专家级水平(4分)Expert
• 能被征询意见,解决与该方面能力相关的复杂技术问题
• 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整
• 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力

四、建立能力素质模型的框架

1、能力素质模型理论基础
       能力素质(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分,可以迁移到不同的情况中,并且能持续相当长的时间,因此能力素质能预测个体的行为表现及工作绩效。能力素质自上至下可包括如下几个层面的构成要素(如图1):知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。

 

 

       冰山水下的部分是我们所指的潜在特征,冰山从上到下深度不同,则表示被挖掘与评价的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价,而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。
       动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为,而行为产生工作的结果。流程如下图

 

 能力素质因果流程模型

       通过对全球200多项工作所涉及的能力素质进行提炼,形成了与 360种行为相关的21项通用能力素质要素,这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项能力素质要素构成特征辞典的基本内容,是企业能力素质模型的资料库。在辞典中,21项能力素质按照内容相似程度分为6 个基本特征类。而这6个特征类中,又分为25项具体的能力素质,每一项具体的能力素质都有释义和1—5级的分级说明,级数越高相对越重要。

2、能力素质模型基本框架

  能力素质模型框架图

五 能力素质模型的构建

在素质研究与开发阶段,还可以具体细分为五个步骤:
       1、选定研究职位。要建立一套完整的素质模型通常要花费2个月~3个月的时间。即使仅仅对该职位安排行为事件访谈以及对访谈结果进行处理都需要30个左右的工作日,这对企业而言既不划算,又没有抓住重点。因此正如我们在前文所论述的,必须首先确定哪些是企业的关键职位,是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。例如,企业高层管理者的管理能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量,从这个意义上讲,企业管理者是企业核心竞争力的中枢,因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位,研究与开发管理者素质模型也就成为建立企业素质模型的关键。另外 ,作为企业价值创造的核心环节,与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位,只是考虑到企业的价值定位不同,上述核心环节有所侧重而已。例如对于服务型企业而言,营销以及客户服务环节的职位就显得尤为重要;对于高科技企业而言,技术研发环节的职位当然是重中之重。

       2、明确研究职位的绩优标准。对于选定的职位而言,明确绩优标准,就是要制定一些客观明确的标准与规则,用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的,什么样的绩效是较差的,从而为该职位所需素质的研究提供基础。根据多数企业日常绩效考核的实践经验,有些职位的绩优标准是显而易见的,并且比较容易衡量。例如,销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产率、次品率等。而对于大多数职能部门的职位来说,其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要,为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面,因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外,还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价,以此来界定该职位的绩优标准。

       根据绩效标准与企业员工的实际考核结果,甄选该职位的素质模型研究样本:一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人;另一组为绩优人员,其中绩优人员3~6名,一般人员2~3名。

       3、任务要项分析。依据工作分析的方法,将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项,以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。例如:任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗?那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项?该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何?如果没有考虑或强调的话,会产生什么后果?如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项,该职位还能招募到合适的员工吗?

       4、行为事件访谈。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈,并对比分析访谈结论,发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

       行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例,特别是他们在事件中扮演的角色与表现,以及事件的最终结果等等,从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为,继而衡量与评价对方的能力水平,了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征,最后通过归并组合标识,形成该职位的素质模型。

       5、信息整理与归类编码。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类,找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断,发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异,识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征,并对其进行层次级别的划分。
能力素质模型构建过程示意

六 能力素质模型的应用

       1、 能力素质模型与人力资源管理系统

       2、员工能力素质模型在招聘甄选中的应用
       基于能力素质模型的招聘甄选一方面要求管理者了解什么是胜任力,企业对于岗位胜任力的要求是什么;另一方面,通过胜任力系统,管理者可以更有效地管理与开发其下属资源,从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。
       基于能力素质模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外,还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质,以便“让合适的人做合适的事”,进而在选对人的基础上,建立基于胜任力的招聘甄选决策流程,构建基于胜任力的人力资源管理系统。实际招聘工作中常采用“评价中心技术”、“关键事件访谈”、“行为面试”等方式评价人员素质。

基于能力素质模型的招聘甄选实施示意图

       基于能力素质模型的招聘甄选优势还表现在:
       ★通过招聘信息传达企业与员工的核心能力系统信息,传递企业期望和文化;
       ★更清晰明确地评估招聘甄选的效果,如,哪些人可能会取得不错的业绩,但是不能长期留用?我们要储备什么样的人才?目前大至有多少?
       ★引导员工根据个人的素质特征,选择适合自己发展的路径与通路;
       ★引导管理者基于员工的素质进行人员调配,对具备相应的素质的员工加以培养。

       3、员工能力素质模型在绩效管理中的应用
       基于能力素质模型的绩效管理除了以结果为导向,关注短期绩效外,还要考察岗位要求的能力素质,关注当前与未来的绩效,一方面,使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用;另一方面,强化企业对人才潜能的开发。

基于能力素质模型的绩效管理实施示意图

       胜任能力模型是区分优秀与普通的指标,以它为基础而确立的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓,真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报,有助于提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工,可以根据考核标准以及胜任能力模型要求,通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效,达到企业对员工的期望。
企业各级KPI指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。因此,基于战略目标分解的KPI指标体系,不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用,承担什么样的责任;而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时,企业也从核心能力角度不断考量员工。另外,根据能力素质模型的初步研究成果,人力资源部已对原有的360度考核表进行了调整修订,期望通过修订加强对企业核心能力的考核,更好地体现企业文化和能力要求。
       在绩效考核与反馈阶段,能力素质模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新的要求。一方面,管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题,还要关注下属的潜能,即“最擅长干什么”,“潜能将如何影响未来的绩效”等;另一方面,通过沟通与反馈,管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持,包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。

       4、员工能力素质模型在能力提升中的应用
       基于能力素质模型明确了企业对培训开发投入的依据,有助于根据公司业务发展确定人才培训开发的重点,平衡培训开发的成本投入,从而根据素质评价结果制定、调整能力提升计划与项目

基于能力素质模型的能力提升实施示意图

       明确岗位上每个人在不同能力素质上的等级与岗位所要求能力素质等级基础上,针对这些能力素质方面的差距,打造一套全面能力素质的提升计划,使RZ公司每个岗位上的人都可以提升到岗位所需能力素质等级的要求,使得企业的能力素质模型建立落实到每个人的工作中,并为公司更好的作出贡献

能力素质提升计划模板示例

       5、员工能力素质模型在骨干员工激励中的应用

       基于能力素质的骨干员工激励能有效吸引、开发、激励企业短期及长期发展所需要的关键人才,确保企业拥有一批高素质的中坚人才梯队,为企业的可持续发展做准备。

基于能力素质模型的骨干员工激励示意图

       6、员工能力素质模型在薪酬管理中的应用

       基于胜任力的薪酬管理系统,可以有效帮助企业吸纳、保留更多高素质、高潜力的人才,使员工与各级管理者能够为不断提高现有知识与技能水平,持续发挥自身优势与潜能而努力,也使整个人力资源管理系统对企业的价值真正落到实处。
       建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合,引导员工选择适合的职业途径,通过素质的提升实现职业发展。推而广之,基于胜任力的薪酬管理系统,实际上是在薪酬和职业发展等方面,对员工的个性以及创造力给予了相当的尊重,扩大企业对“人才”的内涵界定,从而激励员工不断实现自我,提升自身价值。因此,薪酬管理系统与员工能力素质模型的有效衔接,是基于胜任力的人力资源管理系统发挥效用的重要方面。

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