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    撰稿人:康达信-刘放
     
           在日常管理工作中,房地产企业遇到的最多、最大的难题就是如何彻底明晰公司总部与项目公司之间的关系。这几乎成为制约业界企业发展的“天花板”,即使行业标杆企业也长期受此问题困扰。例如万科,多年来,虽然万科在不断调整、完善管理模式,但在公司总部与区域公司、一线公司的管理关系上,却始终没有找到更好的管理方法。
           对此,我们做一些有益的探讨。
    一:一个避免,一个理论,一个原则
           要彻底破解公司总部与项目公司的关系“难题”,要首先做到“一个避免”:避免公司总部与项目公司的关系经常在授权和“削藩”中游移。如果公司总部与项目公司的权责关系经常变化,必然导致各级组织和人员难以适应、适从,企业的运营效率也必然降低。
    要做到“一个避免”,就要从根本上研究、确定企业在特定阶段下的管理模式,不同企业在不同阶段的管理模式是不同的。这就要求分析企业的阶段特点和实际情况,绘制出企业特有的“基因图谱”,结合企业战略发展要求,确定出“兼顾现状和未来”的管理模式。
           在明确了企业的管理模式后,最重要的是要确保管理模式的“落地”——管理思想要体现在管理实践中,企业管理模式的“落地”需要四个支柱:组织管控+流程管控+绩效考评+企业文化。其作用力分别是30%、50%、10%、10%。这就要求企业在这四个方面完善管理模式。
           在完善管理模式的过程中,企业务必牢记“一个原则”:变革、完善企业管理模式的原则是优化资源配置、提高运营效率,实现企业价值最大化。
      
    二:从三个关系入手,处理好三组问题,预防三个错误
           在界定公司总部与项目公司的关系时,企业要从根本上“厘清关系”,遵循“以条为主、条块结合”的方法,将工作重点转移到块与块之间的关系上,也就是各个层级、各个部门、各个岗位之间的关系上(也正是造成推诿、扯皮、效率低下的主要原因),。
           (1)授权关系:包括各个组织层级从上到下的授权关系和各个职位层级(从董事长到基层主管)从上到下的授权关系;
           (2)权责边界关系:针对各个业务模块(例如设计管理、招标采购等)和每一项工作流程,通过图表方式明确界定彼此间的权责边界关系。
       (3)工作接口关系:包括横向接口关系和纵向接口关系。
           在进行“组织管控及组织结构设计”时,企业要注意预防“三个错误”:
           (1)不要盲目套用标杆企业的组织结构设计形式,一定要基于本企业特点选择适宜的组织机构形式。因为大多数标杆企业都是以战略管控型为主、以战略分组设立部门的,而中小企业大都是流程管控型为主、按业务职能设立部门的。
           (2)不要采用简单的、标准化的职责分工,一定要充分考虑到不同项目类型的差异性,采用差异性的职责分工。如果项目数量有几十、上百个,可以视为各个项目是相同的,因此可以采用标准化的职责分工和流程。但因为中小企业项目数量通常有十个左右,不同项目的差异性较大,只有采用差异化的职责分工和流程,才能确保各项工作有序、有序运行。因此,对中小企业来说,要慎用标准架构下的矩阵制机构形式,慎用标准架构下的标准职务说明书——实践证明效果很差!
           (3)不要设立太多的层级、部门、岗位。管理的层级越多,效率越低;部门越多,人力资源越显紧张,接口关系也越复杂。而且,中小企业肯定存在一人多岗的情形(如成公司总部经理兼任造价主管),这是客观现实,此种情况应视为一个“复合岗”。如果设立太多岗位,必然使人力成本增加、工作效率降低。
     
    三:流程设计要遵循六项原则,流程体系要满足六项要求
           流程是构成企业流程体系的基本单元,是确保各项工作高效、有序的基本保障。
           在进行每一个流程设计时,无论是审计、考核等综合管理类流程,还是招标、营销等开发管理类流程,都要遵循“六项原则”:
           (1)目标上的导向性;
       (2)结构上的系统性(层次要清晰);
       (3)内容上与价值链的一致性;
       (4)内容上强调指导性;
       (5)执行上的可操作性(工具化、模板化);
       (6)结果上可测评、可追溯与持续改进功能。
           房地产企业的流程体系由综合管理体系(或称为基础管理体系)和开发流程体系组成。其中,综合管理体系包括行政管理、法律事务管理、人力资源管理、审计监察管理等十几个模块组成;开发流程体系包括从项目获取到项目后评价全过程的业务流程,也由十几个业务模块组成。企业在策划、建立流程体系时要满足“六项要求”:
           (1)一定要基于行业特点;
        (2)一定要基于企业特点;
       (3)一定要基于企业发展要求,具有前瞻性;
       (4)一定要充分考虑不同项目类型的差异性,建立差异化的流程体系;
       (5)一定要确保精细化;
           (6)一定要适宜、简约、可行。
      
    四:两个支持体系,两个“起来”
           企业管理模式的“落地”需要四个支柱:组织管控+流程管控+绩效考评+企业文化。“组织管控及组织结构设计”厘清了“关系”,解决了做什么的问题;流程管控及流程体系解决了怎么做的问题。但要确保企业管理模式的“落地”还需要“两个支持体系”,即绩效考核体系和企业文化体系。
           绩效考核的重要性不必赘述,企业也非常重视绩效考核工作。但企业不太重视企业文化建设工作,企业文化的作用恰恰在于:因为管理体系难以穷尽,也不可能穷尽所有事项,它能弥补管理体系未涉及事项的执行;更重要的是,它能促进管理体系本身的执行。例如企业文化中的执行文化、和谐文化、快乐文化、“补位”文化等。这就要求企业不但要制度起来,还要文化起来。
     
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